人事制度は主に「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つの制度から成り立ちます。また、さらに広義での「人事制度」にはジョブローテーション・配置転換のルールや福利厚生の諸制度が含まれることもあり、人財育成や採用戦略との一貫性も求められます。それら広範囲のテーマの中から、各社の状況や課題をふまえて何をどこまで見直すべきかを検討していきます。

等級制度により従業員の格付けを行い、その格付けやその他の指標をもとに評価制度に基づく評価を行い、それらの結果をもとに報酬制度に基づく賃金が支払われるという一連の流れにおいて、それぞれの制度は密接に関係しています。

等級制度
等級制度とは、従業員の能力や職務、役割などをもとに従業員のランクを決定する仕組みです。それぞれのランクに求められる要件や昇格ルールなどを設定し、役職制度や専門職制度なども検討する必要があります。

評価制度
評価制度とは、従業員の能力や会社への貢献度を評価するための仕組みです。業績評価基準やプロセス評価基準などを設定する必要があり、MBOやOKRなどの目標管理なども人事評価制度で検討されることがあります。

報酬制度
報酬制度とは、従業員に対する給与制度、賞与制度、退職金制度、報奨金制度など金銭で支給される仕組みです。等級や役職、評価結果、企業業績、勤続年数、勤務地、家族構成などのさまざまな要素をどのように報酬に反映させるかを検討する必要があります。

人事評価制度構築には次の3つのポイントがあります。

組織の成長段階に応じた制度設計
事業との一貫性
ステークホルダーの巻き込み

1.組織の成長段階に応じた制度設計
組織は常に変化するものであり、人事評価制度も一度腰を据えて決めたからと永続的に使えるものではありません。その前提で、数年後の環境にも対応できるように、顕在化していない次ステージの課題を先回りして検討し、制度に持ち込むことが重要になります。

2.事業との一貫性
人事評価制度構築は人事部門のみで完結するものではなく、経営目線での戦略構築と紐づけて検討することが必要です。外部環境や経営戦略に基づいて、求められる組織像や人材像も変化するため、トップダウンであるべき姿を検討することが出発点になります。

3.ステークホルダーの巻き込み
人事評価制度の納得度を高めるには、人事部だけではなくステークホルダーを巻き込んだ検討が求められます。具体的には、制度検討時にマネジメント層から定期的な意見聴取や、現場メンバーにインタビューを実施して課題の吸い上げを行うことなどが挙げられます。

フェーズ①：グランドデザイン
事業上の強みやMVV（Mission, Vision, Value）と整合性のとれた人財戦略のつながりから、組織づくりにおける「人事評価制度構築のポイント」を明確にし、社員への浸透計画を練るフェーズです。

すでに事業KSF（Key Success Factor）やMVVを検討し、言語化・浸透できていればよいですが、そうでない場合は目指す組織像と人財像を描くことから順に導入を進めていくことが望ましいでしょう。

フェーズ②：制度詳細設計
グランドデザインで打ち出した大方針をベースに、制度の詳細を設計していきます。この際、「今回の制度改訂を通して伝えたいメッセージ」を軸に制度を選択し、運用に落とし込むことが重要です。

また、机上の検討だけでなく、可能な限り現場メンバーを巻き込み運用してチューニングをかけたほうが、制度運用負荷低減・現場への浸透の両面でよい効果を発揮します。

フェーズ③：制度導入/運用開始
ここからは検討ステップではなく、実運用の中で制度を定着させる取組みとなります。

人事評価制度は、制度を作るよりも、その制度を正しく運用することの方が重要です。

人事評価制度は給与査定の仕組みに留まらず、社員一人ひとりの成長を促すための仕組みとして機能します。その観点で人事評価制度を適切に運用した時、重要となるのが社員・マネジャーの人事評価制度の理解度です。

社員ひとりひとりがその評価制度を運用することで自身の成長、そして会社の業績や価値の向上に繋がっていると理解できているかどうかで、制度導入の効果やマネージャーにかかってくる育成の負荷は大きく変わります。

また、評価制度はすぐに数値として成果に現れてくるものではないですが、その中でも定量的なデータを定点観測することで、その成果を社員に共有していくことも理解度や納得度を高めていくために重要な要素となってきます。